5S是現場管理的基礎，是企業管理中的保健型活動，TPM、TQM、TPS無一不把5S作為各自體系的基礎層面，可見其重要性。成功導入并實施5S的企業，會在效率、質量、員工士氣、工作環境等方面持續受益。雖然5S的概念濃縮到“整理、整頓、清掃、清潔、素養”5個詞上，但在其推進上并不簡單，任何簡而化之、輕視5S推進方式的想法和做法都會影響成效。

　　一個完整的5S活動應該包括兩個層面的內容，一個是技術層面，一個是技巧層面。技術層面回答的是“怎么做”的問題，技巧層面回答的是“如何讓技術層面發揮作用”的問題。技術層面圍繞5S的活動要點展開，考慮的是如何做整理,如何做整頓等；技巧層面圍繞5S活動的推進方式展開，考慮的是全面開展還是試點開展，活動評價如何與績效考核結合等。兩個層面都很重要，也很難說孰輕孰重，忽視任何一個層面都會出現問題，下面將對兩個層面分別進行探討。

　　一、技術層面

　　5S實施技術其實就是“整理、整頓、清掃、清潔”(企航顧問把素養作為前4個S實施的目標和最終期待，不作為一項技術討論)，整理的定義為“區分要品和不要品”，整頓的定義為“要品的合理化布置”，清掃的定義為“清掃污垢、重在點檢”，清潔的定義為“前3個S的系統化維護”，單從定義上就能看出5S實施的邏輯關系，再從具體實施方法上又各有不同。

　　1.整理

　　整理是5S的開始，它包含兩個重要的動作，一個是識別，一個是處理。識別是指識別哪些東西要、哪些不要，這里的關鍵是識別標準，為了能讓參與整理者統一認識，最好的方式就是標準書面化，并將標準提前與參與者進行確認。很多企業在進行整理的時候忽略了這點，導致無法區分，發生爭執，也為后續生產中持續的識別錯誤埋下伏筆。處理是指對不要品進行處置，這里的關鍵是處置流程，沒有明確的處置流程，會使識別出來的不要品長時間擱置，擱置最大的副作用就是使員工對于企業改善的決心產生懷疑，從而影響士氣。

　　除了以上兩個關鍵動作，可以使用一些工具提升整理的效果，比如貼紅牌、抽屜式整理、建立整理記錄或檔案等，無論使用哪些工具，都必須把握住兩個關鍵動作中的要點。

　　2.整頓

　　整頓是5S活動的精髓，5S綜合效果的體現，大多是通過整頓獲得。整頓工作可淺可深，深淺不同，成效也就不同。從淺處說，對要品按使用習慣進行定位，加上標識，確定數量標準，所謂“三定"；如向深處進行整理，可以將定位工作與IE中的流程、動作分析技術相結合，從而得到更加優化的定位、布置方式；也可使定品(定標識)工作反應更多的產品信息，如批次、數量、廠商、狀態、等等；”定量工作“可與生產周期縮短的改善相結合，通過確定最大必要量的方式提升產品的工序流轉速度，不斷地降低最大必要量能誘發眾多改善項目。

　　整頓工作必須和可視化工具相結合才能有更大效用，無論是定置、定品、還是定量都離不開可視化的幫助，可視化是整頓工作的標準化。可視化的類別和方式眾多，在此不多贅述。

　　3.清掃

　　5S中的清掃活動是對整理整頓后環境的維護，是對現狀的點檢，所以不同于常規意義上的”掃除“，很多企業員工一提5S就色變，部分原因就是認為5S就是掃除，而掃除在他們看來是負擔，是工作之外的事情。清掃工作又有兩個關鍵詞，責任區和清掃標準。劃定責任區的時候一個重要原則就是責任到人，確定清掃標準的時候能做到清晰明確，合情合理。簡單解釋一下什么是合情合理，如規定班前有5分鐘進行清掃，但標準中的事項完成要20分鐘，這就是不合理。精化清掃內容、開發清掃工具、對不易清掃的內容進行改進，都是清掃階段需要關注的事項。

　　4.清潔

　　具體來說，清潔工作并不是一個動作，而是對”整理、整頓、清掃“規范化的過程，或者說是建立5S體系的過程。在5S體系中至少要包含四個方面的內容，5S實施流程、5S評價標準、5S評價辦法、5S考核規則，當然還需要加上組織職責和目標，不過后兩項內容需要在實施前的規劃階段就應該確定。

　　清潔階段工作是否到位，關系到5S能否持續的、常態化的推進。

　　以上內容是關于5S推進技術層面的一些見解，雖無新鮮之物，但若想做好卻不容易。

　　二、技巧層面

　　相對于技巧，技術顯得過于剛性，所謂剛性，也就是在任何企業都要按此進行，屬于必要套路。但技巧層面則不然，有很大的靈活性。技巧的運用來自于對企業5S實施土壤適宜程度的判斷，不同的企業應該使用不同的技巧。技巧不是投機取巧和偷工減料，而是要在提升5S效果、鞏固5S成果、深化5S體制方面發揮作用。因為是技巧，所以每個人都可能有自己的”高招“，而也正是這些”高招“的存在，使得5S活動在不同企業展現了不同的成效和風格，使得5S活動充滿活力。不過再多的技巧也基本集中在推進方法和激勵手段兩個方面

　　1.推進方法上的技巧

　　a)范圍選擇的技巧

　　在企業確定要實施5S后，要確定實施范圍，一般情況下會分階段進行，具體應該考慮公司規模、產品復雜度、員工基本條件等變量。可以考慮先試點后展開的方式，試點的選擇并不隨意，因為試點的目的是示范而不是試試看，所以試點推進要求必須成功，基于這個要求，試點的選擇就有了限定條件，那試點選擇依據是什么呢？有人會考慮產品的重要性、車間的重要性、工序的特殊性等，不能說這些依據不重要，但要與一個依據相比，它們幾乎可以忽略不計，這個依據就是人！找對那個車間的負責人、找對那個區域的負責人，試點的成功率就已經在80%以上了。范圍選擇的技巧不在選范圍，而在選人。

　　b)快速變化，變化最好翻天覆地

　　實施5S的過程中，最忌諱變化展現的周期太長，較長的周期會把員工們的激情拖沒。多快才好，2-3天如果能有一個明顯的變化是再好不過，最長不能超過一周，一般周期太長的原因都是前期策劃不夠充分、資源沒有準備好。當采購油漆要超過一個月時，就準備為5S活動準備葬禮吧。

　　c)活動多樣化

　　5S終究是個類似整理家務的活動，特別是在實施初期，很難期望員工能表現出深邃的智慧和高超的改善能力，這些都是在持續活動過程中逐漸培養的。當活動過程缺乏技術含量時，一般很難使員工保持持續的熱情，因此，導入各種看似有趣的活動能夠激發員工的參與感。比如給設備洗澡活動、油漆活動、清掃工具制作活動、2-3日改善活動等，都可以嘗試。

　　d)外學內修

　　所謂外學就是外部學習，所謂內修就是內部交流，在實施初始階段和瓶頸期，非常適合采用外學內修的方式。外部學習一定要去優秀的企業，能跟自身體現明顯的差異，主要目的是給予方向和消除倦怠。內部交流可以在不同車間之間進行，交叉點檢、現場交流會都是不錯的方式。

　　2.激勵手段

　　a)榮譽激勵

　　榮譽感激勵可以說是物質激勵外最有效果的激勵方式，常見的激勵方式有流動紅旗、標桿班組、先進個人等等，這些方式的活用有時會比物質激勵效果更佳。但榮譽激勵有個前提，那就是員工有較高的自尊心，那些使員工喪失了尊嚴和自尊心的企業，不適合用這種方式。

　　b)問題發現激勵

　　這是一種鼓勵員工發現問題的激勵方式，也就是說要獎勵員工發現問題的行為，不需要他再提什么改善建議，只要發現問題就給以激勵，這種方式類似于合理化建議，也能與合理化建議融合后使用。

　　c)物質激勵

　　物質激勵最常見，但不見得能用好。使用物質激勵時需要注意三點，第一點，可以只獎不罰，也可有獎有罰，但不能只罰不獎；第二點，獎罰要對被罰者造成”傷害“，不疼不癢的獎罰將會失去激勵作用；第三點，也是最重要的一點，無論激勵措施為何，一定不能鼓勵錯誤的方式和錯誤的結果，在這點上很多企業都做錯過。